La France comporte de nombreuses grandes banques de détail généralistes. Aujourd’hui, la concurrence atteint un niveau jamais connu. Les options stratégiques en matière d’investissement se révèlent donc délicates : il faut prendre en compte les enjeux à la fois technologiques et commerciaux pour assurer sa survie au niveau mondial. Quel est le défi commercial et quelles sont ses conséquences en matière de système d’information ?
Panorama
Les banques de détail françaises, caractérisées par leur forte densité géographique, ont dû faire face ces dernières années à des évolutions qui mettent en péril leurs fonctions :
- Intensification de la concurrence avec pression tarifaire
- Nombreux changements réglementaires pour toujours plus de transparence
- Mutations technologiques
- Nouvelle donne sociétale et consumériste (multibancarisation et exigence accrue)
La satisfaction des clients s’est fortement dégradée face aux hausses tarifaires successives. Pour les contenter et par le jeu de la concurrence, les banques ajustent leurs prix. Si la compétition entre banques traditionnelles fait rage (banque de réseau et banque de détail), de nouveaux acteurs se développent en choisissant une stratégie de concentration sur un univers de besoin, un segment de clientèle ou un canal de distribution. Les consommateurs sont attirés par les arguments d’accessibilité et de rapidité, par des frais inférieurs à ceux des banques et par la qualité du conseil proposé.
Les courtiers en ligne évoluent ainsi progressivement vers le modèle de la banque à distance avec une approche multicanal très flexible : la comparaison des taux d'emprunt immobilier sur les sites de courtier et les prises de rendez-vous dans la foulée pour des conseils, le soir et le week-end. Ces courtiers s'associent à des sites d'annonces en ligne et aux agences immobilières pour dominer le marché et engagent une stratégie d’élargissement de l’offre (crédit à la consommation, épargne et défiscalisation immobilière, assurance) et de proximité physique en propre ou via des franchises. Avec ce modèle de multispécialiste intégré et indépendant, les courtiers et autres conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) devraient continuer à se développer, sauf retournement du marché immobilier.
Les banques classiques ont pour le moment réagi en rachetant certains courtiers mais elles courent des risques : leur offre de conseil est dévalorisée face à ces nouvelles filiales spécialisées et leur compétitivité semble réduite en agences. A l'avenir : les banques doivent mieux intégrer ces filiales et ce, sur deux axes : stratégie métier et relation client en offrant une véritable valeur ajoutée et un réel service de conseil personnalisé.
Enjeux
Différents enjeux sont à prendre en compte afin d’anticiper les besoins de la clientèle et de mieux y répondre :
1. Gestion des risques liés à l’instabilité du travail et de la famille
- Précarité croissante du travail => Forte volatilité en termes de changement de banque due aux trajectoires professionnelles non linéaires
- Éclatement de la cellule familiale => Attente d’accompagnement, de service et de conseil
- Solidarité intergénérationnelle => Importants flux financiers d’épargne
- Vieillissement de la population => Nouveau marché de masse du troisième et du quatrième âge
- Nombre croissant d’exclus => Émergence d’une banque sociale : microcrédit pour le retour à l’emploi et service bancaire minimum
2. Marché de remplacement et d’innovation
- Équipement croissant des clients => Arrivée à maturité de la bancarisation de la clientèle. La logique n’est plus à un marché de masse et d’équipement
- Exigence des clients => Personnalisation du produit et conseil sur mesure
3. Tendances de fond de la clientèle : simplicité, praticité, proximité, confiance et transparence Vivre à la ville comme à la campagne : Recréer l'esprit village en ville => Développer les agences physiques, tisser des liens plus forts avec les clients (sociétaires)
- Se presser sans se stresser : interagir avec sa banque quand on veut et comme on veut (quels que soient le lieu, le canal ou l'heure) => Développer l’offre multicanal et sa flexibilité
- L'effet tribu : Volonté d'appartenance avec un groupe qui partage le même état d'esprit, les mêmes valeurs ou le même style de vie => Développement de partenariat (cobranding)
- Economiser pour pouvoir ensuite dépenser plus : Payer selon l'usage ou la valeur estimée par le client => Développement d'offre low cost, évolution de la tarification
4. Essor des nouvelles technologies :
- Internet => 10 millions d’utilisateurs et une croissance annuelle de 20 % avec généralisation du haut débit => Essor du paiement en ligne sécurisé : le commerce en ligne augmente (+ 40 % de 2005 à 2006) et permet d’étendre l’offre accessible aux clients
- Le téléphone mobile via l’Internet mobile et le SMS => 52 millions d’abonnés => Développement du m-marketing, du m-commerce et du m-paiement, notamment grâce aux technologies sans contact
- Le paiement « sans contact » : usage quotidien, souple, multi-applicatif, interopérable et rentable pour une clientèle de masse => les paiements Peer to Peer (par exemple Paypal) et les cartes multi-applicatives (par exemple Monéo en France) en substitution du chèque ou des espèces, ou plus globalement en désintermédiation des flux => les modern mass payments (m-paiement, sans contact et porte-monnaie électronique) en substitution aux moyens de paiement sur de petits montants.
Stratégies et modèles envisagés
1. Déstructuration de la relation bancaire
Illustrée outre-Manche par le modèle Anglo-Saxon, elle se caractérise par le fait que la banque de détail généraliste ne constitue plus le point de référence en matière d’opérations financières. Le point central du raisonnement client n’est pas sa banque mais bien son argent et ses besoins.
La concurrence est très développée, les clients très volatiles grâce à des règlementations libertaires du point de vue de la mobilité bancaire. Le client est autonome, acteur de sa situation bancaire, il se renseigne, compare et devient un réel expert. Internet lui permet de chercher des informations et de réaliser des benchmarks. L’élément de comparaison fondamental est le prix, sachant que les produits et services sont nombreux et peu standardisé.
Les banques universelles anglaises, parmi les plus rentables, affichent un service minimum : effectifs au plus juste, service guichet sans compétence, offres standardisées sans marge de flexibilité, culture purement commerciale et très agressive, perte des valeurs. Au nom du principe « business is business », le client a perdu en qualité de service et de conseil.
2. Stratégie multicanal et modèle multispécialiste intégrés
Les banques traditionnelles ont conscience du déficit existant dans la relation entre leurs conseillers et leurs clients : les enjeux de productivité (l’étendue des univers à couvrir et la pression sur les objectifs), l’émergence des nouvelles technologies et aussi l’attitude des clients ont réduit les fréquences de contact avec l’agence traditionnelle.
L’usage des canaux à distance étant considéré comme incoutournable, les grandes banques de détail doivent évoluer vers une stratégie multicanal intégrée mais aussi celle d’un modèle multispécialiste intégré. Ce double modèle passe par la reconnaissance d’univers de besoins différents cohérents pour le client et relevant de domaines de compétences spécifiques.
Les deux axes de développement majeurs sont ainsi :
- Service à la clientèle (améliorer les services, la gestion au quotidien pour les problèmes de moyens de paiement, de crédits ou de découverts à court terme) via le maximum de canaux possibles
- Expertise conseil : possibilité de recourir à des spécialistes dans trois domaines principaux :
- L’épargne (retraite, projet important, transmission de patrimoine, gestion de fortune)
- Le financement (crédit immobilier, crédit à la personne, rachat de créances…)
- L’assurance (assurances des biens et des personnes, assurances santé, assurances dépendance)
3. Scénario pour la banque à distance
Ces professionnels de l’argent au quotidien et de la relation client seront au cœur du réseau d’agences de proximité qui maille l’ensemble du territoire français mais aussi sur des plates-formes téléphoniques, ou bien sur Internet, constituant un réseau d’acteurs interconnectés au service de la relation client. C’est pourquoi les banques à distance ont, elles aussi, à effectuer un repositionnement.
Elles peuvent par exemple :
- Racheter un réseau (rachat des agences de la Caixa Banque par Axa)
- Se spécialiser (Cortal Consors développe des villages du patrimoine)
- S’ouvrir vers de nouveaux produits (ING Direct propose de l'épargne sur livret)
Impacts sur le SI
Pour n’importe quelle banque, l’intégration du multicanal revêt un enjeu capital : être présent et disponible au bon moment au bon endroit et selon les habitudes de vie du client. Si les clients veulent des produits et services personnalisés, ils souhaitent aussi un mode de relation à la carte. Le bon mix se trouve donc entre proximité géographique par le réseau d’agences et proximité technologique par les canaux distants. Le « click and mortar » semble être une solution d’avenir à condition que les banques adaptent leur structure, leur organisation, leur système d’information et leurs outils à cette nouvelle approche commerciale.
La banque de demain modifie largement l’organisation des banques actuelles tant au niveau de leur système d’information que de leur organisation. Elle implique en effet l’intégration de nouveaux canaux technologiques riches, rapides et réactifs :
- Téléphone : centre d’appels avec horaires étendus, audiotel avec services restreints, téléphone mobile comme terminal d’information et alerte SMS,
- Internet : sites web bancaires pour l’accès aux informations concernant les produits et services offerts, pour la consultation des comptes et la réalisation de différentes opérations, emails entrants et sortants,
- Mur d’automates DAB-GAB avec service bancaire élargi : retraits, dépôt de chèque ou d’espèces, consultation des soldes, des dernières opérations, consolidation des différents comptes. A l’avenir, ce peut être aussi consultation du crédit immobilier, navigation dans l’offre de produits et services de sa banque. De manière plus extravagante comme au Japon : accesibilité vers des services extrabancaires (recharge de téléphone mobile, achat de places de cinéma, actions promotionnelles personnalisées…)
- Et TV numérique, etc.
Plus la banque offre de canaux, plus les interactions entre ses canaux doivent être fortes. L’information doit être exploitable sur l’ensemble des canaux, de l’agence bancaire aux services à distance, et ce, tout en étant disponible en temps réel. Un système d’information unique, avec des données consolidées, permet davantage d’interactions, de traçabilité des clients, de cohérence et de convergence dans les actions commerciales.
De même, la multiplication des canaux impliquent une réflexion globale sur les outils et les méthodes utilisées :
- Sécurisation des données et des échanges : PKI, SSL, X509, certificats dont signature numérique.
- Mutualisation ou unicité des outils CRM / e-CRM pour accroître les contacts avec le client tout en gérant harmonieusement les différents modes de contacts
- Création de nouveaux outils de reporting : enquête satisfaction, validité des systèmes de mesures et de performance client… dans le but d’optimiser les contacts et les produits / services proposés
- Mise en place de nouveaux produits : coffre-fort électronique, bordereau numérique pour l’encaissement des chèques, analyse des comptes…
Applications
- MOTESPay (MObile Transactions Electroniques Sécurisées) : « Le mobile en tant que terminal personnel sécurisé pour des services en ligne »
- Paypal : « PayPal est une solution de paiement sur Internet permettant à un internaute d’envoyer et de recevoir ses paiements via Internet avec une adresse électronique, sans avoir à communiquer ses coordonnées de carte bancaire à chaque transaction. PayPal a été rachetée en 2002 par la société eBay. »
- Monéo : « Porte-monnaie électronique permettant de payer avec une carte à puce les achats de la vie quotidienne. »
- Licence GPay, le paiement par mobile via Google : Une solution de paiement sur mobile vient d’être publiée le 30 août 2007. GPay ne propose pas un concurrent direct à Paypal mais un système de paiement par SMS : « A computer-implemented method of effectuating an electronic on-line payment includes receiving at a computer server system a text message from a payor containing a payment request representing a payment amount sent by a payor device operating independently of the computer server system, determining a payment amount associated with the text message and debiting a payor account for an amount corresponding to the amount of the payment request, and crediting an account of a payee that is independent of the computer server system. »
- Eptica : gamme de solutions logicielles de Relation Client, utilisé par le Crédit du Nord :
- Optimiser la gestion de leurs contacts clients plurimédia (email, selfservice, chat, fax, courrier, SMS) ;
- Outil de traitement automatique des emails ou aide aux téléconseillers : paramétrage => règles de probabilité + sémantique du contenu
Lexique
- DAB-GAB : distributeur-guichet automatique bancaire
- Le M-commerce (Mobile Commerce ou Mobile Business) correspond à l'utilisation de technologies sans fil, et plus particulièrement de la téléphonie mobile, afin de faire du commerce. Le commerce mobile est l'équivalent du commerce électronique appliqué aux réseaux sans fils (téléphonie mobile) au lieu de réseaux informatiques (Internet). De même, on trouve : m-paiement : Mobile Paiement et m-marketing : Mobile Marketing.
Sources
AGEFI :
1/ Dossier « Banque à distance », L’Agefi Hebdo, le 11/10/2007 :
- Difficile de s’affranchir des réseaux en dur, Muriel Jaoüen
- Internet impose sa loi, Soraya Haquani
- Une intégration lente des services mobiles et des automates, Soraya Haquani
- Les stratégies de conquête parient sur le marketing électronique, Muriel Jaoüen
- Monabanq à la chasse des internautes, Muriel Jaoüen
2/ Autres articles :
- La banque multicanal en quête d’équilibre, Soraya Haquani, L’Agefi Hebdo, le 30/11/2006
- Avis d’expert : Françoise Leroy, directrice de la banque à distance du groupe Crédit du Nord, L’Agefi Hebdo, le 24/03/2006
- 4 questions à François Moreau, directeur de la banque à distance du CCF, Malika Benlatrèche, L’Agefi Hebdo, le 29/01/2004
- La banque à distance exige un contrôle accru, agefi.fr, le 21/07/1999
Autres sources :
- La banque à distance se suffit-elle à elle-même ?, Didier Geiben, Revue d'Économie Financière, mars 2003
- Alerte sur la banque de détail, Raffa Elhafi, Expansion Management Review, novembre 2007
- www.pole-tes.com/kotemedia/files/livreb_francais.pdf
