La presse spécialisée annonce régulièrement la signature de contrats cadres entre une banque et une société de prestation de Services afin d’externaliser un métier ou, plus couramment, une partie de sa gestion informatique. Les banques françaises sont plutôt réticentes à communiquer sur le sujet et accusent un certains retard par rapport à leurs homologues anglo-saxons ou nordiques. Après un rappel théorique des principaux termes de l’externalisation, les tenants et aboutissants de l’externalisation dans le monde financier seront indiqués pour enfin aboutir à une préconisation de solution innovante et à moindre risque : la « joint-venture glissante ».
Lexique de l’externalisation
La délocalisation est le transfert d'activités, de capitaux et d'emplois en des régions ou du pays bénéficiant d'un avantage compétitif supérieur. Pour faire simple, délocaliser consiste à séparer les lieux de fabrication ou de transformation des marchandises de leurs lieux de consommation.
L’externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités non essentielles et non stratégiques. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par le recentrage d’une entreprise sur sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (son core business en anglais).
D’une manière générale, il existe quatre voire cinq façons d’externaliser :
- D’abord, Onshore :
- Externaliser chez un prestataire situé dans le même périmètre géographique : pour une entreprise parisienne, dans une ville voisine ou sa banlieue.
- Garder un haut niveau de compétences et trouver des profils indisponibles en interne.
- Puis, Closeshore :
- Externaliser dans des centres de services régionaux ou à l’échelle nationale.
- Économiser 8 à 10% des coûts et conserver un accès rapide et facile.
- Ensuite, Nearshore :
- Externaliser dans un pays frontalier ou voisin : pour la France, en Espagne ou au Maroc.
- Conserver le même fuseau horaire, maintenir un accès facile, converser dans une même langue, économiser 30 à 40% des coûts.
- Enfin, Offshore :
- Externaliser dans un pays lointain (Inde, Brésil, Russie…).
- Permettre une montée en charge rapide, réduire les temps de réponse, réduire les coûts significativement.
- Surtout, Bestshore :
- Assurer le choix le plus adéquat d’externalisation vis-à-vis d’une situation donnée. Ainsi, l’objectif est toujours de choisir le prestataire qui offre le meilleur service en regard de l’attendu. De fait, le principe est similaire à l’adage anglo-saxon « using the right tool for the right job ».
- Rechercher la combinaison optimale des critères du triptyque traditionnel [coûts – qualité – délais] ainsi que des contraintes typiques de l’externalisation [compétences & mode de travail – distance & décalage horaire – langue & culture].
Plus particulièrement, dans le domaine de la gestion et de la finance, l’externalisation porte le nom anglo-saxon « offshoring ». Ce terme désigne la création d'une entité juridique dans un autre pays que celui où se déroule l'activité. Ceci dans différentes optiques d’optimisation : la fiscalité (paradis fiscal), la gestion financière des capitaux (à travers le Business Process Outsourcing) ou, plus récemment, des activités de service (développement et maintenance informatique), voire de production.
Par ailleurs, on croise aussi des termes comme :
- « Offshore Development » : transfert à l'étranger du développement d'applications informatiques, en priorité pour le domaine de l'informatique de gestion.
- ITO « Information Techology Outsourcing » : externalisation de toute ou partie de la gestion des applications d’une entreprise
- BPO pour « Business Process Outsourcing » : externalisation d’une fonction complète (paie, gestion des images chèque, back-office)
Quelques chiffres
En 2006 (source INSEE), tous secteurs confondus et pour leur informatique, le top trois des entreprises championnes de l’externalisation est :
- Les Anglo-Saxons et les Suisses : 75%
- Les pays nordiques (Danemark, Norvège, Finlande) : 70 %
- Les Allemands 65%
Loin derrière sur la même période de comparaison, 29 % des entreprises françaises de plus de dix salariés sous-traitent une ou plusieurs fonctions informatiques. Parmi elles, 95 % déclarent faire appel à des prestataires situés en France. Seuls 8 % se fournissent à l'étranger (7 % dans l'Union Européenne et 3 % en dehors, certains utilisant l'un et l'autre). Ainsi, ces 8 % correspondent à 2,2 % des entreprises françaises, qui ont finalement recours à des sociétés étrangères pour leur informatique.
Développement, mise en œuvre, support technique et administration sont des fonctions sous-traitées par plus de 78 % des entreprises françaises. A l'inverse, elles ne sont que 22 % à externaliser des fonctions de management informatique (conseil, stratégie, plan directeur, e-business).
Depuis janvier 2006, on constate une hausse régulière des demandes de prestations externalisées de la part du secteur financier. On considère à l’époque que 69 % des entreprises du secteur la pratique pour leur informatique sachant que la Banque de Détail reste encore en phase d’exploration par rapport aux Assurances.
Quant aux aspects « métier » externalisés, le monde financier est plutôt avare d’information. Cependant, on peut noter que, selon une étude menée par Grant Thornton et l’Ifop auprès de 702 groupes français, 20% ont recours à l’externalisation ou envisagent d’externaliser les fonctions comptables ou financières tandis que la proportion grimpe à 27% dans la paie et les fonctions RH.
Pour le moment, les Banques mettent en place des projets de taille modeste : moins de 20 equivalents temps plein sur des solutions périphériques à leur cœur de métier en moyenne. L’année 2008 confirme la tendance à vouloir externaliser plus et plus gros.
Les experts considèrent que le marché de l’externalisation, étant en plein essor en Europe, devrait arriver à maturité dans les 5 prochaines années. Et ce, même si on note une différence de comportement notable entre les Banques européennes et américaines : en 2007 par rapport à 2006, l’externalisation progresse respectivement de 78% et de 3,5%.
Tenants et aboutissants de l’externalisation : Entre craintes supposées et risques réels, entre motivations exprimées et besoins cachés
Face à la pression concurrentielle, toute entreprise cherche à améliorer sa compétitivité. La solution d’externalisation peut répondre à ce besoin sur plusieurs axes :
- réduction des coûts,
- amélioration constante de la productivité,
- augmentation de la qualité
- et renforcement de la capacité d’innovation.
De même, vis-à-vis de la difficulté à stabiliser les ressources adéquates dans l’entreprise, les entrepises voient l’outsourcing comme un outil de flexibilité intéressant. L’approche des départs massifs en retraite des papy-boomers n’est pas sans ajouter une certaine pression sur les banques en mal de renouvellement de leurs ressources humaines. Ainsi, l’externalisation est parfois utilisée comme un moyen de contournement pour le remplacement des ressources internes sur le départ : plutôt que de remplacer tous les effectifs qui partent en retraite, on les transforme partiellement en effectifs externes grâce à un contrat d’outsourcing. Parallèlement, la définition et la mise en place de nouveaux processus, souvent automatisés, permet de compenser le différentiel créé par le changement d’organisation.
Qui plus est, l’instabilité récurrente de l’économie globale et des marchés financiers poussent les banques à palier la hausse de leurs coûts fixes par la recherche de nouveaux modèles de réduction de charges. Ainsi, la démarche globale des banques dans la mise en place d’un processus d’externalisation consiste à se concentrer sur le cœur de métier et les activités stratégiques pour n’externaliser que d’autres fonctions de moindre valeur ajoutée. Par exemple, le middle et le back office (conservation, global custody, fixed income, trading, crédits dérivés, administration des fonds) seront externalisés afin de se concentrer sur le front. Les pôles les moins stratégiques des fonctions comptables et financières, c’est-à-dire comptabilité générale et comptabilité fournisseurs, sont généralement les premiers touchés. Tout ce qui est plus « sensible » (audit interne, direction financière) n’est pas ou très peu externalisé car les banques ont peur de voir leurs accès aux informations plus difficiles et, de fait, de ne plus en être totalement maître.
De manière générale, l’externalisation a un fort impact stratégique pour la banque. Cette décision nécessite, par exemple, d’être attentif aux critères suivants au moment du choix du prestataire et tout au long de la relation contractuelle :
- Expertise métier : connaissance des sujets, prise de recul, rôle de conseil pour assurer l’adéquation, la qualité et la vitesse du travail par rapport à la demande interne et externe.
- Expertise technique : viviers d’experts capables de travailler sur des technologies de pointe, voire rares.
- Expertise méthodologique : mise en place de procédures et processus complexes résultants du savoir-faire ou de l’expérience métier et formalisation du SI sous forme de cartographies. La construction et le partage d’un référentiel commun apportent un atout tangible : le Capability Maturity Model, élaboré par la Carnegie Mellon University, est un modèle aujourd’hui en plein essor et particulièrement bien implanté en Inde.
- Disponibilité et flexibilité au niveau des effectifs : possibilité de montées en charge et en compétences rapides.
- Compréhension mutuelle : similarités et dissemblances liées à la culture et la langue. On privilégie souvent des ressources maîtrisant sa langue maternelle pour faciliter la communication. Par exemple, une entreprise française choisira des prestataires basés au Maghreb, au Vietnam ou en Malaisie.
- Proximité des ressources : prise en compte dans le mode de fonctionnement de la localisation géographique et du décalage horaire. De même, la présence d’infrastructures (routes, réseau de télécommunications…) favorisera la fréquence et la qualité des échanges.
- Gestion des informations : outre la problématique de la sécurité des données, le partage des données est important, c’est–à-dire transmettre les informations utiles au moment opportun sans que l’on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses et capitaliser les informations de manière organisée afin de les pérenniser.
- Gestion des savoirs : maîtriser les connaissances est essentiel à une exploitation optimaleen interne et chez le prestataire.
- Conformité aux réglementations : déléguer une activité ne signifie pas se défaire des responsabilités. C’est bien la Bbanque qui est garante du respect des règlements et des lois en vigueur sur le territoire français (voire zone Euro) et les marchés financiers. La délocalisation ne doit pas être un moyen de passer outre les lois et réglementations (en particulier en matière de lutte contre le blanchiment) qui nécessitent un renforcement des systèmes informatiques et le recrutement d’équipes de déontologues.
Faire preuve de transparence est une condition sine qua non de réussite, ainsi la Banque doit être exigente en garanties : plus que trouver un juste équilibre entre proximité géographique et spécialisation technologique du prestataire, externaliser reste aujourd’hui un réel défi.
La joint venture « glissante » : un modèle pour externaliser à moindre risque
Ainsi on se rend compte que l'externalisation présente autant d'avantages évidents que ses formes contractuelles actuelles comportent d'inconvénients latents. Le principal inconvénient réside dans le fait que l'entreprise qui sous-traite ses services devient prisonnière d'un sous-traitant dont elle ne pourra pas se défaire.
Effectivement, si la concurrence initiale entre les potentiels sous-traitants permet de baisser immédiatement les coûts de l'entreprise qui externalise, elle est parfois un leurre quand, plus tard, l’entreprise peut soit reprendre à son compte et à grands frais le service considéré, soit renouveler le contrat de son prestataire à des termes que ce dernier impose.
Ainsi, on constate que les contrats d'externalisation sont majoritairement renouvelés à leur expiration, et surtout que les entreprises ne peuvent pas / ne savent pas faire jouer la concurrence en fin de contrat d'externalisation. Et pour cause : cela reviendrait pour les sous-traitants à revoir leurs prix à la baisse sur d’anciens contrats en diminuant d’autant leurs marges et profits alors qu’il est plus intéressant pour eux de se cartelliser implicitement et de se concurrencer sur les seuls nouveaux contrats.
Ainsi, la problématique sous-jacente est de savoir comment établir une concurrence entre tous les fournisseurs possibles d'un service interne qui soit, aujourd'hui et demain, bénéfique pour l'entreprise qui externalise certaines de ses fonctions. Une solution peut être de définir des contrats « glissants » : en 2008 on s’engage pour 2023, en 2009 pour 2024 et ainsi de suite, permettant aux sous-traitants d’avoir devant eux une durée suffisante pour amortir les investissements utiles. L’intérêt de ces contrats glissants est de rendre permanente la concurrence pour la propriété du service sous-traité, et d’attribuer une partie des bénéfices de cette concurrence à l'entreprise qui externalise.
Les contrats d'externalisation prennent alors les formes suivantes : le service externalisé est constitué en entreprise initialement dotée du personnel et des actifs du service interne, et d'un contrat de prestation de service de 7, 10 ou 15 ans auprès de la maison mère. Détenant initialement 100 % du capital de la nouvelle entreprise, l'entreprise qui externalise met en vente 30, 40 ou 50 % du capital avec deux clauses particulières :
- d'une part, le management du service externalisé revient au sous-traitant détenteur des 30, 40 ou 50 % du capital de la nouvelle entreprise ;
- d'autre part, la propriété de cette part du capital détenu par le sous-traitant sera en permanence disputée entre tous les sous-traitants possibles, le plus offrant pouvant à tout moment prendre la place de l'actuel sous-traitant.
Le service est ainsi externalisé sans devenir l'otage d'une firme tierce, et l'entreprise qui sous-traite s'assure 50, 60 ou 70 % des bénéfices de la concurrence permanente entre sous-traitants ainsi organisée.
L'entreprise qui externalise prolonge alors chaque année d'une année le contrat de fourniture exclusive accordé au service externalisé, sans crainte de traiter avec un sous-traitant devenu inefficace ni d'avoir à payer un prix excessif pour cette prolongation de contrat puisque l'essentiel du bénéfice lui en reviendrait. Les entreprises jouissent ainsi des bénéfices de l'externalisation sans craindre les lendemains qui déchantent.
Sources
AGEFI :
- StateStreet souhaite élargir son assise, Jean-Eric Boussier, 29/11/2007
- Les banques à pas comptés dans l’offshore informatique, 30/08/2007
- Les entreprises françaises satisfaites de l’outsourcing de leurs prestataires, Olivier Decarre, 06/06/2007
- Externalisation Offshore, de nouvelles règles du jeu, Ahmed Baladi, 07/09/2007
- L’externalisation des RH progresse, 02/09/2005
- Outsouring : des contrats durement négociés aux conséquences financières encore incertaines, Jean-Eirc Bousser, 17/03/2005
- La BRI lance une mise en garde contre les dérives de l’externalisation, Antoine Duroyon, 23/02/2005
- La vague de l’externalisation gagne la France, M.-L. W., 15/01/2004
- Le boom de l’outsourcing, M.-L. W., 15/01/2004
- L’externalisation devrait gagner du terrain dans l’Hexagone, Malika Benlatrèche, 26/06/2003
- La face cachée de l’outsourcing, Jean Gatty, 06/11/1998
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