Social lending

Si les places de marchés communautaires sont en vogue (ventes aux enchères, troc entre particuliers, etc.), le concept de "social lending" doit retenir notre attention.

Basé sur le principe du peer to peer (échange de pair à pair en français), en voici sommairement le fonctionnement :

• Un demandeur de crédit expose sur le site son besoin de financement (montant et taux d'intérêts) puis se met à nu : salaire mensuel, dépenses moyennes, indice de solvabilité au sein de sa banque, etc.
• De potentiels créanciers, en réalité des personnes comme vous et moi, proposent leurs "enchères", c'est-à-dire la somme qu'ils souhaitent prêter et un taux d'intérêt inférieur ou égal au taux proposé par le demandeur (sachant que les potentiels créanciers soumettant les taux les plus bas auront la priorité pour prêter).
• Dans la mesure où la totalité du besoin est couvert par les enchères des potentiels créanciers, le crédit est validé. Les sommes correspondant aux engagements de prêt sont virées des comptes des différents créanciers vers le compte du demandeur par l'intermédiaire de celui de la plate-forme communautaire.
• A l'inverse, le même principe est appliqué pour les remboursements, permettant à la plate-forme de se rémunérer au passage.
• Initialement basé sur les indices de de solvabilité des banques, la confiance envers les demandeurs s'évalue à travers des indicateurs développés par les places communautaires elles-mêmes.
  

Évidemment, des bonnes pratiques doivent être respectées comme répartir les risques en prêtant peu à plusieurs demandeurs différents. De plus, en règle générale, les créanciers sont autorisés à prêter 25 000 $ par an.

Cependant, les pertes sont finalement rares, car la confiance placée en la communauté et la volonté de ne pas la décevoir sont fortes. Ainsi, pertes comprises, le taux d'intérêt est d'environ de 11% pour les créanciers.

Pour des contraintes réglementaires, la version française du social lending est légèrement différente. Je vous laisse découvrir le site de "FriendsClear" ainsi que les explications associées ici et là.

Importance croissante d'Internet dans la redéfinition du lien social

Le blog de Gary Hayes fournit une application Flash intéressante qui calcule, en temps reél, des statistiques sur les données sociales Internet.

Conçue sur la base d'algorithmes de son cru, cette Flash App a valeur d'illustration de l'importance croissante d'Internet dans la redéfinition du lien social.

Pour consulter son blog, rendez-vous à cette adresse : Gary Social Media Count

A propos des universitaires...

A propos des universitaires qui développent des talents en faisant face à un certain nombre de lacunes :

« La faiblesse de l’encadrement nous incite à l’auto-apprentissage et à l’autonomie, le fait de ne pas apprendre des process ou des réponses toutes faites nous oblige à chercher et à construire nous-mêmes des réponses appropriées. Cela développe nos capacités d’innovation. »

Julie Coudry, directrice générale de la Manu

Prévoyance d'entreprise

Le 11 janvier 2008, les partenaires sociaux signaient un accord interprofessionnel permettant notamment aux chômeurs de bénéficier des garanties de prévoyance de leur ancienne entreprise pendant une durée maximum de 9 mois. Mettre en place un régime de prévoyance dans l'entreprise est une opération lourde. Il faut choisir le type de contrat, l'assureur, les garanties et la procédure adéquate.

Contexte règlementaire

L’article 14 de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail a mis en place un mécanisme de maintien des garanties santé et prévoyance d’entreprise.

Ce dispositif s’adresse aux salariés dont la rupture du contrat de travail ouvre droit à une allocation d’assurance chômage, à l’exception des salariés licenciés pour faute lourde. Toute personne venant de perdre son emploi et qui bénéficiait d’une couverture complémentaire au sein de son entreprise pourra ainsi continuer à en bénéficier pendant une certaine période.

Initialement prévue au 20 janvier 2009, l’entrée en vigueur de l’article 14 de l’ANI a été reportée au 1er juillet 2009 par un avenant n°3 du 18 mai 2009. Les entreprises non adhérentes à une organisation patronale signataire (MEDEF, CGPME, UPA) demeurent dans une situation d’attente tant qu’un arrêté d’extension de l’avenant n° 3 n’aura pas été pris.

Prévoyance collective ?

Issue de la concertation entre les représentants des employeurs et ceux des salariés, la prévoyance collective est un élément majeur de la protection sociale complémentaire dans les entreprises et les branches professionnelles.

Il s'agit de garanties complémentaires aux prestations servies par les régimes obligatoires de la Sécurité Sociale (i.e. assurance-maladie, maternité, invalidité, décès et veuvage), mises en place dans l'entreprise pour couvrir certains aléas de la vie des salariés : complémentaire santé, indemnités journalières en cas d’arrêt de travail, rentes d’invalidité, capital décès, rentes de conjoint et d’éducation, retraite supplémentaire, dépendance.

Mise en place dans l'entreprise

Plusieurs mesures préliminaires semblent se dégager :

• Réaliser un audit des prestations versées par la Sécurité Sociale et les autres organismes auxquels l'entreprise cotise du fait des obligations résultant des accords collectifs.
• Classer ces prestations par type de risques et par catégorie de salariés afin de déterminer les risques restants à couvrir et les garanties à sélectionner.
• Rédiger un cahier des charges avec les éléments permettant d'effectuer une tarification des risques à assurer (catégories des personnels visés et identification des garanties)
• Procéder à un appel d'offres
• Établir une grille de dépouillement comparant :
• les prestations offertes,
• les tarifs,
• les conditions de révision des taux,
• le niveau des frais de gestion,
• la nature de l'organisme (compagnie d'assurances, mutuelle, institution de prévoyance)
• et la taille du prestataire. 
• Mettre en place le contrat selon l'une des procédures édictées dans la loi Evin du 31 décembre 1989 :
• négocier avec les partenaires sociaux dans le cadre d'un accord collectif => obligation des salariés de s'y affilier (y adhérer & s'acquitter des cotisations)
• soumettre son projet au personnel par voie de référendum => obligation des salariés de s'y affilier (y adhérer & s'acquitter des cotisations)
• prendre la décision de manière unilatérale => cette solution n'a pas force obligatoire de l'accord collectif ou du vote par référendum

=> L'employeur n'est pas obligé de prendre une assurance pour tous les salariés de l'entreprise. Il peut n'assurer qu'une partie d'entre eux, par exemple les cadres ou ceux de l'un des sites de production. Le montant des primes est partiellement pris en charge par l'entreprise.

Avantages partagés

• pour l'entreprise :
• optimiser les coûts salariaux
• favoriser le dialogue social
• motiver et fidéliser le personnel : dispositif social complémentaire attractif pour recruter et fidéliser ses collaborateurs
• déduire sa part des cotisations du bénéfice imposable de la société
• pour les salariés :
• profiter d'une assurance à un coût moindre qu'un contrat souscrit individuellement : une partie des cotisations est prise en charge par l'entreprise.
• être certain d'être assurés malgré leurs antécédents médicaux :
• la sélection des adhérents est moins rigoureuse dans l'assurance collective car l'existence d'un groupe mutualise les risques.
• la loi du 31 décembre 1989 régit ces contrats en posant un principe de non-discrimination qui interdit à l'assureur de refuser sa garantie à un salarié du groupe. Ainsi, soit il accepte l'ensemble du personnel concerné, soit il le rejette en bloc.
• diminuer son revenu imposable : la part salariale des cotisations versées par le salarié à l'assureur est déductible dans une certaine mesure
  

Pour en savoir plus :

• Centre Technique des Institutions de Prévoyance (CTIP) :
• Fiche thématique de la prévoyance collective
• Version PDF de la fiche thématique
• Portabilité des couvertures prévoyance et santé
• Mémento retraites et prévoyance d'entreprise 2009-2010, Rédaction des Éditions Francis Lefebvre, juin 2009
• La revue fiduciaire RF Social
• Mémento du 21/12/2006 issu du site l'Entreprise.com

"Marque employeur"

On connaissait la marque produit, l'ombrelle, la co-brandée ou la corporate. À l'image de ce qu'elles font pour leurs clients, les entreprises travaillent sur des « marques employeurs » afin de courtiser les jeunes diplômés et fidéliser les salariés. Ou comment transposer des techniques marketing aux méthodes de recrutement. 

Introduction

Une "marque" se définit à travers une image souhaitée et une image réelle.

Pour amoindrir la différence de perception entre ces deux images, les sociétés jouent de différents biais de communication : marketing, relations publiques, publicité et branding.
Succintement, on peut définir  :

• la "marque corporate" concerne la perception des investisseurs et du grand public,
• la "marque commerciale" concerne la perception des clients et des prospects,
• la "marque employeur" concerne la perception de ses employés et de ses candidats à l'embauche.

Questions autour de la marque employeur

• Comment gérer l'attractivité / la répulsion suscitée par son entreprise ?
• Comment l'engagement / le renoncement des salariés incitent les candidats à postuler ?
• Comment l'image de la société véhiculée par ses salariés influencent le business ?
• Quel rôle pour la GPEC et la gestion des talents ?

Les clés de la marque employeur - source Stepstonesolutions.fr

• Créez un premier point de contact homogène et professionnel avec vos candidats
• Limitez votre utilisation des outils de sourcing externes
• Créez et gérez votre propre vivier
• Construisez une relation suivie avec vos candidats
• Automatisez la publication de vos offres via des canaux multiples : cabinets de recrutement, sites d'emploi et services de carrière
• Personnalisez votre portail recrutement en créant des espaces sur mesure à l'attention des candidats souhaitant gérer leur dépôt de dossier, leurs entretiens et leurs contrats
• Informez vos candidats des opportunités d'emploi par e-mail ou SMS
• Gagnez un meilleur contrôle sur vos cabinets de recrutement et évaluez leur performance Les phénomènes d'attraction / répulsion et d'engagement / renoncement sont intimement liées à l'image de la marque employeur.

Pour en savoir plus :

• The Employer Brand, Simon Barrow & Richard Mosley, éditions John Wiley & Sons Ltd
• Article Focus RH

"Marketing RH"

Si le marketing de la DSI pointe son nez sous la forme d'une valorisation de la fonction auprès des clients "métier" et de leurs utilisateurs, il est temps de réappliquer ce concept au monde des Ressources Humaines...

Définition

Selon Frédéric Wacheux, professeur en gestion des ressources humaines à l'université de Paris-Dauphine :

• D'une part, on peut considérer que le marketing RH est plutôt une démarche de communication vers les salariés ou les futurs salariés.
• D'autre part, on peut considérer les Ressources Humaines comme une fonction de service ou de conseil interne. En d'autres termes, le marketing RH revient alors à offrir dans le temps une palette de services aux salariés, suivant une démarche commerciale.

La première approche risque d'être réduite à des coups, des événements, donc de suivre une démarche à court terme. Alors que la deuxième approche s'ancre plus sur le long terme. En ce sens, elle paraît plus pertinente.

Enjeu

Le marketing des RH place la fonction Ressources Humaines dans une perspective stratégique et oblige l’entreprise à repenser son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle désire partager avec ses (futurs) collaborateurs. C'est un facteur de différenciation porteur de promesses que l’entreprise doit, à long terme, respecter.

Ce peut être prendre en compte les nouvelles attentes des salariés et se substituer au rôle de l'État de moins en moins présent dans la collectivité. Ainsi, la responsabilité sociétale de chaque entreprise entre en jeu et casse la logique où l’on considère l’humain comme une simple variable d'ajustement.

Exemple

Par exemple, face à la complexité des modes de rémunération, les entreprises ont tendance à repenser les rémunérations indirectes comme les compensations et les avantages.

L'installation de crèches d'entreprise ou le développement de service de courses sont peu coûteux et apportent un confort supplémentaire aux salariés. On passe clairement d'une logique d'avantages sociaux à celle de services, cher à notre deuxième définition.

Objectif

Il s'agit de séduire, d'attirer et de fidéliser les talents face :

• à la raréfaction des talents dans certains domaines,
• à la sélection de plus en plus pointue des entreprises,
• à la nécessité de donner du sens et des perspectives aux salariés.
  

En ce sens, le marketing RH rejoint le concept de "Marque employeur", qui tend à réduire l’écart entre la perception de ses employés et de ses candidats à l'embauche par rapport à l’image souhaitée par l’entreprise.

Pour en savoir plus :

1. sur le "Marketing des RH" :
• Focus RH (avril 2007)
• Dossier Journal du NET (juillet 2006) dont l'interview de Frédéric WACHEUX, Journal du Net (mars 2005)
2. sur le "Marketing de la DSI" :
• CIO (novembre 2007)
• Journal du Net (juin 2008)

Projet Medexis de Solvay

Outil de gestion des informations liées à la santé au travail et aux expositions professionnelles

Enjeux : Apporter le meilleur niveau de protection de la santé dans le groupe Solvay.

Objectif : Réaliser une traçabilité la plus complète et fiable possible des risques professionnels et de l’état de santé des salariés.

Volets de l'outil :

• volet "hygiène" - centrer sur le contrôle des conditions de travail à travers l’application des règles de l’hygiène industrielle :
• réalise un inventaire des produits chimiques et agents non-chimiques ainsi que de leurs propriétés, et des risques d’exposition à chaque poste de travail
• recense les normes locales et internationales ainsi que les méthodes et outils d’évaluation des risques propres au groupe
• présente les différentes valeurs limites d’exposition et toute information relative aux caractéristiques de l’exposition du ou des agents en cause
• volet "surveillance médicale" - connaître, suivre et protéger la santé du personnel :
• détermine, en des tableaux synthétiques et facilement accessibles, le profil d’exposition d’un salarié ou d’un groupe d’exposition similaire (ensemble de salariés dont la tâche confère un profil d’exposition similaire)
• propose des protocoles médicaux appropriés : pour les agents chimiques, mais également pour d’autres nuisances telles que le bruit, les troubles musculo-squelettiques ou encore le travail sur écran.
• enregistre les données de l’anamnèse (reconstitution de l’histoire pathologique d’un malade) et de l’examen clinique et complémentaire du salarié.
• saisit un éventuel diagnostic

Points de vigilance : Confidentialité des données (nécessité d'une déclaration CNIL et d'autorisation du salarié)

Pour en savoir plus :

• Article Focus RH
• Article du journal européen du développement durable
• Site de Marcus Evans

Légalité des bulletins de paie électroniques - Impacts sur le SI & Questions induites

Suite à la loi « de simplification et de clarification du droit et d'allègement des procédures » (article 26), la remise de la fiche de paie peut être effectuée sous forme électronique, à condition toutefois de recueillir l'accord du salarié, et de le faire « dans des conditions de nature à garantir l'intégrité des données ». La loi précise aussi que l'employeur doit conserver les bulletins de paie remis aux salariés ou un double, sous forme électronique, pendant cinq ans.

L'enjeu pour les entreprises est la réduction des coûts liés aux traitements du bulletin de paie (des coûts d'impression à ceux de l'envoi)

Impacts sur le SI :

• développement des coffres-forts électroniques
• utilisation de signatures numériques
• développement de portail RH permettant l'accès à des coffres-forts électroniques
• double gestion du bulletin de paie (Version papier+version électronique) à différencier selon le souhait du salarié.

La loi impose au salarié (et à son employeur) de garder ses bulletins de paie pendant 40 ans. Quelle pérennité peut être garantie ? Deux questions se posent pour l'archivage des données électroniques :

• le format et le support de sauvegarde seront-ils toujours lisibles dans 40 ans ?
• quel algorithme sera suffisemment performant aujourd'hui pour ne pas être obsolète dans 40 ans ?

Pour en savoir plus :

• Article de 01netPro
• Article de ZDNet
• Sur le blog "Gestion de la paie"
• L'exemple de M6 dans Entreprise et Carrière n°955
• Legifrance
• Introduction à la notion de signature électronique : Commentcamarche.net
• Résultat de l'étude Opinioway sur la dématérialisation du bulletin de paie : Indicerhnet

Réforme de la formation professionnelle : le détail du projet de loi

Présenté le 29 avril au conseil des ministres, le texte reprend les grandes lignes de l’ANI (accord national interprofessionnel) du 7 janvier 2009. Liste des principaux points du projet de loi et le texte complet.

1/ Ce qui est repris de l’ANI sur la formation :

• La création d’un fond de sécurisation
• La portabilité du DIF
• Le CIF ouvert à la formation hors temps de travail
• Le bilan d’étape professionnel

2/ Ce qui est nouveau :

• La création d’un droit à l’information et à l’orientation
• La répartition des financements des OPCA

Pour en savoir plus :

• Le détail du texte
• L'article du site web "Pour se former"

Accompagner les réorganisations métiers

Dans un environnement en perpétuelle évolution, les DRH sont confrontés à la gestion d'importantes réorientations métiers. Face à ce défi stratégique, quel accompagnement définir ? Analyses et conseils.

Trois points semblent cruciaux :

• établir des diagnostics personnalisés : à travers un bilan professionnel, des stages de découverte métier d'une journée, etc.
• adapter la formation : durée et modalités adaptées aux participants, parcours professionnalisant ave théorie en centre et pratiques sur le terrain, désignation de tuteurs métier, suivi et évaluation des participants
• mobiliser le management : information et communication autour des enjeux de la mobilité, parcours d'intégration, etc.
• Et surtout, anticiper : quel meilleur atout qu'un salarié qui a "l'habitude" de changer de services ou de postes ? En effet, plus les salariés auront été conduits à être mobiles tout au long de leur carrière, plus ils accepteront facilement de se reconvertir.

Impacts SI : Développement de la GPEC.

Pour en savoir plus :

• Article du site web "Pour se former"
• Interview de François Enius

Développement de la diversité & Lutte contre les discrimination en entreprise > Impact sur le SIRH

Au-delà des aspects humains, sociaux, légaux, organisationnels, les outils logiciels peuvent aider l’entreprise à s’observer et à s’auto-contrôler, qu’il s’agisse de la gestion des recrutements, de la mobilité interne ou de la gestion des carrières et des formations.

En effet, à travers le reporting, l'entreprise peut détecter certaines "irrégularités" en termes de rémunération, de promotion, d'accès aux formations en fonction de critères comme l'âge ou le sexe (les indicateurs basés sur la nationalité ou l'origine ethnique sont aujourd'hui proscrits).

De plus, des fonctions comme l’anonymisation des candidatures permettent de diminuer les biais pour la mobilité interne comme pour le recrutement externe.

Pour en savoir plus : Article Focus RH

Tendance du recrutement : "Profils types" vs "Profils cibles"

Les recruteurs imaginent le "candidat idéal" à travers une grille détaillée et partent à la recherche de celui-ci.

• Profils types : Définition exacte du profil recherché à travers les critères et leur note précise.
• Profils cibles : Esquisse des grandes tendances à travers les qualités et leurs zones de scores attendues.

Pour en savoir plus :

• Article de David Bernard sur FOCUS RH : Pour ou contre les "profils cibles" ?.

Externalisation RH et focus sur l’offre « Exterhnae »

L’externalisation RH couvre essentiellement la prise en charge par un prestataire externe de tout ou partie d’une fonction RH : la paie, la gestion du temps et des activités, la formation, le recrutement, etc.

L’externalisation RH touche 49% des entreprises françaises avec une majorité dans les secteurs de l’industrie, de la distribution et du commerce.

On note aujourd’hui que l’externalisation s’intensifie dans tous les processus RH : elle devient la norme pour les tâches à faible valeur ajoutée et entre même dans les mœurs pour des fonctions plus qualitatives, comme les activités de formation et le développement des compétences (à cause des évolutions légales et réglementaires du DIF par exemple).

L’externalisation RH a trois buts principaux :

• réduire et maîtriser les coûts (50%)
• se recentrer sur le cœur de métier et sur les tâches à valeur ajoutée (42%)
• optimiser le « budget temps » (16%)

Si l’externalisation RH pouvait être perçu jusqu’à maintenant comme compliqué, la nouvelle solution lancée par la filiale française de Kurt Salmon Associates offre une alternative attirante à tout point de vue. Baptisée « Exterhnae », elle constitue la première offre française basée sur Oracle PeopleSoft et bénéficie de la couverture fonctionnelle la plus large du marché et d’une modularité intéressante.

Proposant un panel de modules allant de la gestion de la paie à la gestion des talents, l’offre présente les avantages suivants :

• tarification souple et adaptée : facturation sur la base d’un coût mensuel fonction du nombre d’employés gérés et de services souscrits.
• contrat unique : « package » comprenant les composants produits (logiciel, matériel) et les services (mise en œuvre, support) regroupé sous un seul contrat.
• coût de support optimisé : travaux de maintenance (évolutions légales et réglementaires) et de migration (dernières innovations technologiques).

Ainsi l’entreprise cliente choisit uniquement les éléments de gestion qui lui seront utiles et peut les mettre en place à travers un portail personnalisé grâce à un modèle économique qui optimise le coût de possession.

Focus "Oracle PeopleSoft" : Les solutions de gestion du Capital Humain d'Oracle couvrent l'ensemble des processus RH de l'entreprise avec la gestion du cycle de vie du collaborateur, la gestion des talents, la gestion de la performance, le learning management, le pilotage, la paie et le Human Resources HelpDesk.